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理论调研

新常态下农信社可持续发展新策略

发布时间:2015年09月07日 信息来源:江西省联社 编辑:孔发龙 浏览量:

  面对经济新常态,农信社必须切实转 变经营模式和发展方式,坚持统筹协调发展,实现量与质的并重、规模与效益的平衡、大发展与可持续的统一,重点在业务拓展、改革创新、基础管理、科技引领、服务提升等方面下工夫,真正走资本节约、创新驱动、内涵增长的差异化、特色化、可持续发展之路。

  把握正确的原则和导向

  增强战略定力。坚持“立足县域、服务社区、支农支小”,增强战略定力,克服短期行为,下沉服务重心,实现差异化竞争,真正做到以客户为中心,贴近市场、贴近客户、贴近需求,做深、做实、做精、做细、做透本土市场,加大对涉农领域和小微企业的支撑力度。

  注重质量效益。没有约束的扩张不是有效扩张,没有约束的发展不是科学发展。农信社要实现可持续发展,就必须始终把质量和效益放在更加突出的位置,进一步提高精细化管理水平和专业化经营能力,真正落实资本约束、财务约束和风险约束,避免出现大而不实、快而不好、有量无质、进而不稳的现象,避免为追求短期业绩和考核套现,不计成本拉存款、争客户,不计成本冲规模、争份额,不顾风险放贷款、违规经营等问题,决不能以牺牲质量为代价换取短期内的盲目扩张。

  做强省级平台。在利率市场化加速推进、存款保险制度实施的背景下,作为分散的中小法人机构,农信社“抱团取暖”至关重要。必须坚定不移地实施“小银行+大平台”的发展战略,充分发挥系统整体功能和统一品牌,形成省联社和成员行社两级法人的战略协同效应和新型联动机制,全面提升市场竞争力和服务“三农”水平。持续优化省级联社信息科技、电子银行、产品创新、风险管控等服务平台功能,形成系统谋划、齐心协力、整体推进、抱团发展的合力,有效应对新常态带来的挑战。

  坚持问题导向。当前农信社面临经济下行和结构调整各种矛盾和问题的相互交织、相互作用。农信社经营管理者应时刻保持清醒头脑,秉承实事求是的态度,大力提倡带着问题学习、带着问题调研、带着问题思考,通过加强学习,缩小差距,补齐短板,提高战略思维、系统思维、辩证思维、创新思维和底线思维的能力,提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。

  把握底线思维。农信社是经营风险的企业,守住了风险底线,就守住了农信社的生命线。一要严守风险防控底线。在经营管理和产品创新中,坚持依法合规经营,不触政策红线。在业务发展中,实行全过程风险管理,坚决守住不发生系统性和区域性金融风险的底线,坚决守住不发生大案要案的底线。二要严守从严办社底线。全面落实法治金融要求,依法规范经营行为,依法管理从业人员。实行全员清廉从业承诺制,强化全员合规。加大违规惩戒力度,严格内部管理,严肃责任追究。三要严守勤俭办社底线。严格遵守中央纪律,认真实行中央八项规定,坚持艰苦奋斗,反对铺张浪费,强化账务硬约束,加强成本管理,努力建设节约型企业。

  以新举措推进可持续发展

  聚焦支农支小。强化农信社支农支小的社会责任和担当意识,不断改进和提升金融服务水平。首先,要保证支农支小的信贷投放。结合本地实际,单列涉农和小微信贷计划,制定支农支小工作方案,明确工作目标,确保涉农和小微信贷总量持续增长,确保涉农和小微贷款增幅高于各项贷款平均增幅。其次,要突出支农支小重点。坚持发展特色强项业务、专注核心精品业务、主攻“三农”和小微拳头产品,增强传统业务领先优势,打造新兴业务特色优势,着重拓展对家庭农场、专业大户、农民专业合作社和产业化龙头企业等新型农业经营主体的金融服务。最后,要优化支农支小机制。适当提高涉农和小微贷款的容忍度,解决“惧贷”“惜贷”问题;根据客户具体情况推出灵活的还款方式,减轻客户一次性还本付息的压力。综合考虑小微企业经营特点、规模周期和风险状况等因素,合理设定授信方案,缓解小微企业由于贷款期限与经营周期不匹配带来的还款压力。继续深入推进“三大工程”,持续完善涉农金融服务机制。

  加快业务拓展。策应区域经济发展战略,及时跟进金融服务,加大业务拓展力度。一要优化负债结构。在做好季节性、常规性存款营销工作的基础上,灵活运用同业拆放、贴现、人行再贷款、再贴现和发行支农支小专项债券等工具,实现负债资金来源多元化,增强资金实力。着重吸取成本低且长期稳定的存款资金,积极探索同业存单发行,增强主动负债能力。二要大力拓展中间业务。统筹发展结算、代理、保管箱、银行卡等传统业务和资信评估、咨询顾问、资产管理等高附加值的业务品种,提高中间业务收入占比。三要加强同业合作,利用其业务资质,弥补农信社相关业务资格的不足,丰富金融产品种类。

  推进网点转型。积极稳妥推进农信社网点转型,加快形成“网点分类、功能分区、客户分层、业务分流”的新型服务模式。一是明确转型目标。从界定网点功能、设置岗位职责、再造制度流程、规范服务标准、建设营销队伍和调整绩效考核等方面入手,建立与流程银行相适应的金融服务模式和产品营销体系。二是优化网点布局。按照“做大做综合、做小做特色”的思路,因地制宜,建设一批展示形象、提供综合金融服务的旗舰店,打造一批特色化、差异化以及专业化服务的特色店。三是界定网点功能。推进业务分类,把多数交易性的业务导向自助机具,把后台操作集中到后台处理中心,进行标准化、程序化的运作。四是落实客户分层管理。始终坚持“以客户为中心”,遵从专业、专注的思路,推动经营主体下沉,进行客户分层,实施精准营销。五是实行网点分类考核。适应网点转型要求,对网点实行差异化的量化考核,引导不同类型网点突出各自功能定位和特点。

  深化改革创新。积极适应形势变化、行业发展和竞争格局调整带来的影响,不断将农信社改革创新引向深入。按照“实事求是、干净改制、合规操作”导向,加快推进农商行改制。顺应市场变化和客户需求,扎实推进“三农”和小微事业部改革,提升支农支小能力。在做好现有信贷产品优化升级的基础上,策应农村土地制度改革,稳步推进农村承包土地经营权、农户宅基地和农房抵押贷款业务试点;探索发展产业链、供应链、商圈链综合金融服务模式。大力发展消费金融和绿色金融业务。

  提升服务品质。一是强化综合营销服务。将营销与吸取存款、发放贷款、清收不良贷款结合起来,与推广中间业务和电子银行产品结合起来。二是创新服务模式。在中心城区、商圈、人口稠密区和重点商业区等客流量大、市场竞争激烈区域的营业网点,探索错时服务和延时服务,不断强化客户的黏性。三是固化文明规范服务。建设文明规范服务长效机制。四是再造服务流程。以客户体验为中心,从服务模式、流程设计、处理方法和约束机制等方面入手,全方位制定解决方案。

  强化科技引领。在信息科技方面,由满足业务需求向满足客户需求转变,由支撑业务发展向引领业务发展转变。适应金融新业态、网点转型、客户需求和精细化管理的需要,不断加快农信社信息化建设。积极建设互联网金融。大力推进以网上银行、手机银行为载体的新型银行,以微信、微博为介质的新媒体银行,以远程柜台为代表的新渠道银行,提高电子银行业务柜面替代率。通过线上线下服务模式的融合、智能化网点和移动终端的融合,为客户提供更为全面、综合性的金融业务。高度重视大数据技术的应用能力,建立数据标准,逐步实现大数据的有效应用。

  优化省级平台。大力实施“小银行+大平台”发展战略,形成省联社和成员行社两级法人的战略协同效应和新型联动机制。省联社既要不断巩固和提升现有平台优势,也要顺应形势发展需要创新平台类型。通过跨界融合和多渠道协同整合,围绕满足客户生产资金和财富管理两个最核心的需求,打造互联网金融平台,为客户提供生活加交易型一站式的金融服务。打造流动性互助平台,帮助成员行社化解短期流动性风险,提振市场信心,防范区域性、系统性支付风险。打造产品创新平台。组建产品研发团队,打造产品创新平台,研发一批标准化、易复制、可推广的金融产品,为业务发展提供有力支撑。

  夯实管理基础。切实加强农信社基础管理,向精细化管理要效益。一是狠抓基础管理。规范贷款“三查”行为,提高新增贷款质量,提高不良资产的清收处置管理水平。从可持续发展的角度,在综合考虑资本充足率、市场环境、管理水平、风险控制能力等因素的前提下进行资本扩张,做好增资扩股规划。二是突出精细化管理。综合运用资产证券化等手段,提高资产周转效率。加快制定利率定价制度,积极实施内部资金转移定价(FTP),探索利率市场化下的资产负债管理新模式。三是完善用人机制。坚持以人为本,高度重视干部员工队伍建设,着重培育一批专业素养强,懂管理、善管理的后备管理队伍。四是加强企业学问建设。引领广大员工爱岗敬业,形成促进发展的强大精神动力。强化行容、行貌、行风建设,树立统一、正规的现代银行形象。

  强化风险管控。变被动防控风险为主动经营风险,增强风险防控的针对性和有效性。把第一还款来源作为授信额度控制和贷款风险管理的首要条件,着力转变风险管理中过度依赖第二还款来源的做法。按照前中后台分离、双线控制的原则,杜绝省流程操作、逆流程操作。密切关注政府融资平台、房地产、集团客户关联交易、连环担保、交叉违约等外部风险传染。密切跟踪货币政策变化和市场流动性的形势,合理规划资金来源和应用,科学调整资产负债结构和期限,防范短借长贷期限错配产生的流动性风险。重点加强风险感知和响应的动态管理,从单一的安全管理过渡到立体式的风险防范体系。

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